下面这篇会计实务文章是用友财务软件小编给从事会计工作的朋友整理的关于：集团管控的关系的相关会计知识，这篇集团管控的关系财务会计实务操作文章为您讲解了在账务处理过程中集团管控的关系的相关账务处理技巧。

　　1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。

　　2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益*5化。

　　3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益*5化，从而实现集团战略。

　　集团管控的三个层次

　　*9个层次：治理+控制+宏观管理

　　1、

治理

　　治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;

　　1、章程修改或对章程细则的制定权

　　2、董事会搭建、运作的控制

　　3、董事会监事会的议事规划与决策程序

　　4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作

　　5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理

　　6、跨层次治理的实现

　　2、

控制

　　通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、

　　能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系

特别强调

　　1、管理系统再造再设计

　　2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制

　　3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。

　　4、宏观管理

　　宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。

　　宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。

　　价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通

　　过软实力建设来实现价值创造。

　　制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。

　　第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）

　　组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：

　　组织整合的五个方面：第三个层次：管控子体系的设计。

　　管控体系由若干子体系构成，包括：

　　1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等

　　2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等

　　3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等

　　还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。

　　实际设计时，当按以下步骤实施：

　　1、选择采用哪些管控子体系

　　2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点

　　3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

以上便是用友软件参考会计职级考试的考生收集的集团管控的关系的相关会计分录，会计做账技巧，会计做账流程等，如果您在学习集团管控的关系的会计实务操作中有不明白的地方，欢迎您加入财税交流社群。

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