房地产企业成本核算方法有哪些?
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房地产企业成本核算方法有哪些呢?
答:房地产开发企业成本核算的方法和一般步骤依次如下:?根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象.设置有关成本核算会计科目,核算和归集开发成本及费用.?按受益原则和配比原则,确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准.将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配.?编制项目开发成本计算表,计算各成本核算对象的开发总成本.正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本,分别结转完工开发产品成本.?正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供),根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本,正确结转完工开发产品的销售成本.?编制成本报表,根据成本核算和管理要求,总括反映各成本核算对象的成本情况.
如何做财务预算呢?
答:一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划.这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的.老板就不必自己拍脑袋了.有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标.通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标.
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会.
第一种做法的问题是显而易见的.通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来,而不考虑未来和过去应该有本质的不同.他们的逻辑通常是:我今年有100个客户,明年再增加20个客户,减去明年要丢失的10个客户,我的10%的增长就确定了.他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件,例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长,通常不在他们的经验范围内.
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标.真正的未来在于改变过去的做法.我面试时要回答的那个"零基准预算"的问题,要解决的就是这个问题.零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来,而是推倒过去的一切,从零开始问自己,如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等),我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的.很多老板的逻辑是:我知道要求100%的增长是不现实的,但如果我要求100%,最后实现了50%,也比由员工提出的20%要好得多.但事实是这样的,老板不但得不到自己想要的50%的增长,反而连本来可以达到的20%也得不到.我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实.
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环,就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑.老板拍脑袋做出的预算大家不认可,也就没有人会认真地去执行.所谓的目标就不是目标,而是一个笑话.通常连老板也不相信这样的目标,他不会按照这个目标配置相应的资源,例如增加人手或其他投入.而没有投入,预算目标是根本无法完成的.
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回.在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论.不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要.在这个讨论甚至是争论的过程中,老板主观的想法被修正,同时员工局限也被老板的超前思路打破,最终的结果是一个可行的预算,同时也是最大程度被所有人接受的预算.既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现.
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说:"胜兵先胜而后求战".预算的过程其实就是胜而后战的过程.管理就是胜而后战.
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